Físicos explicam aerodinâmica da Jabulani, a bola da Copa
"A Jabulani tem uma textura com pequenos sulcos e 'aero ranhuras', e representa uma ruptura radical com a bola Teamgeist ultra-suave, que foi utilizada na última Copa do Mundo."
Aerodinâmica da Jabulani
Dois físicos da Universidade de Adelaide, na Austrália, especializados em aerodinâmica, fizeram uma palestra nesta quarta-feira, explicando porque a bola da Copa do Mundo da África Sul tem diferenças reais em relação às suas antecessoras.
Segundo Derek Leinweber e Adrian Kiratidis, que já estudaram a aerodinâmica de bolas de futebol, golfe, críquete e vários outros esportes, as manifestações dos jogadores sobre a Jabulani têm razões bem mais profundas do que simplesmente agradar este ou aquele patrocinador.
Bola rápida e imprevisível
A nova bola é de fato mais rápida, faz curvas de forma imprevisível e é sentida como sendo mais dura no impacto. Os físicos afirmam que a maior dificuldade em lidar com a Jabulani deverá ser sentida pelos goleiros.
"Embora a Fifa tenha normas rígidas sobre o tamanho e o peso das bolas, eles não dispõem de regulamentação sobre a superfície externa das bolas.
"A Jabulani tem uma textura com pequenos sulcos e 'aero ranhuras', e representa uma ruptura radical com a bola Teamgeist ultra-suave, que foi utilizada na última Copa do Mundo," disse o professor Leinweber.
Diferenças da Jabulani
"A Teamgeist foi uma grande tacada na última Copa do Mundo. Como ela era muito lisa - muito mais lisa do que uma bola de futebol comum - ela tinha uma tendência a seguir uma trajetória mais curva do que a bola convencional, e a cair mais repentinamente no fim da sua trajetória.
"Em comparação, os sulcos aerodinâmicos na Jabulani têm tendência a criar uma turbulência em volta da bola suficiente para sustentar seu voo por uma distância maior, e é uma bola mais rápida, mais dura no jogo.
"A expectativa é que a Jabulani faça mais curvas do que qualquer bola encontrada anteriormente. Os jogadores também estão descobrindo novas oportunidades para lançar a bola de maneira errática, para desespero dos melhores goleiros do mundo. Ao atingir o goleiro, a Jabulani terá desviado e mergulhado, chegando com mais força e energia do que a Teamgeist".
terça-feira, junho 29, 2010
domingo, junho 27, 2010
ADMINISTRAÇÃO- Temas Relacionados
LIDERANÇA
A liderança não deve ser confundida com direção nem com gerência. Um bom administrador deve ser necessariamente um bom líder. Por outro lado, nem sempre um líder é um administrador. Na verdade, os líderes devem estar presentes no nível institucional, intermediário e operacional das organizações. Todos os setores de uma organização deverão ter um líder.
A liderança é um fenômeno tipicamente social definido como uma influência interpessoal exercida numa dada situação e dirigida através do processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos.
Teorias sobre Liderança
Teorias de Traços de Personalidade
As mais antigas teorias sobre liderança se preocupavam em identificar os traços de personalidade capazes de caracterizar os líderes. O pressuposto era que se poderia encontrar um número finito de características pessoais, intelectuais, emocionais e físicas que identificassem os líderes de sucesso, como:
• Habilidade de interpretar objetivos e missões;
• Habilidade de estabelecer prioridades;
• Habilidade de planejar e programar atividades da equipe;
• Facilidade em solucionar problemas e conflitos;
• Facilidade em supervisionar e orientar pessoas;
• Habilidade de delegar responsabilidades para os outros.
CRÍTICAS
As críticas à teoria de traços de personalidade residem em dois aspectos principais. O primeiro é que as características de personalidade são geralmente medidas de maneira pouco precisa. O segundo é que essa teoria não considera a situação dentro da qual atua a liderança, ou seja, os elementos do ambiente que são importantes para determinar quem será um líder eficaz. Alguns traços de personalidade são importantes em certas situações, mas não em outras. Um líder de empresa pode ser o último a falar em casa. Muitas vezes é a situação que define um líder. Quando a situação se modifica, a liderança passa para outras mãos.
Teoria Sobre Estilos de Liderança
Um dos mais populares expoentes da teoria comportamental, Douglas McGregor, publicou um livro clássico, em que procura mostrar com simplicidade que cada administrador possui uma concepção própria a respeito da natureza das pessoas que tende a moldar o seu comportamento em relação aos subordinados. Ele chegou à conclusão de que há duas maneiras diferentes e antagônicas de encarar a natureza humana. Uma delas é antiga e negativa, baseada na desconfiança nas pessoas. A outra é moderna e positiva, baseada na confiança nas pessoas. McGregor denominou-as, respectivamente, Teoria X e Teoria Y.
Teoria X
O administrador que pensa e age de acordo com a Teoria X tende a dirigir e controlar os subordinados de maneira rígida e intensiva, fiscalizando seu trabalho, pois considera que as pessoas são passivas, indolentes, relutantes e sem qualquer iniciativa pessoal. Nesse estilo de liderança, o administrador pensa que não se deve confiar nas pessoas, porque elas não têm ambição e evitam a responsabilidade. Ele não lhes delega responsabilidades porque acredita que elas são dependentes e preferem ser dirigidas. Com todas essas restrições, o administrador cria um ambiente autocrático de trabalho, uma atitude de desconfiança, vigilância e controle coercitivo que não estimula ninguém a trabalhar. Pessoas tratadas dessa maneira tendem naturalmente a responder com falta de interesse e de estímulo, alienação, desencorajamento, pouco esforço pessoal e baixa produtividade, situação que vai reforçar o ponto de vista do administrador, fazendo-o aumentar ainda mais a pressão, a vigilância e a fiscalização. A ação constrangedora do administrador provoca reação acomodada das pessoas. Quanto mais ele obriga, tanto mais elas tendem a se alienar em relação ao trabalho.
Teoria Y
Já o administrador que pensa e age de acordo com a teoria Y, tende a dirigir as pessoas com maior participação, liberdade e responsabilidade no trabalho, pois considera que elas são aplicadas, gostam de trabalhar e têm iniciativa própria. Ele tende a delegar e a ouvir opiniões, pois acredita que as pessoas sejam criativas e habilidosas. Compartilha com elas os desafios do trabalho, porque pensa que elas são capazes de assumir responsabilidades, com autocontrole e autodireção no seu comportamento. Esse estilo de administrar tende a criar um ambiente democrático de trabalho e oportunidades para que as pessoas possam satisfazer suas necessidades pessoais mais elevadas através do alcance dos objetivos organizacionais. Pessoas que trabalham com respeito, confiança e participação tendem a responder com iniciativa, prazer em trabalhar, dedicação, envolvimento pessoal, entusiasmo e elevada produtividade em seu trabalho. A situação impulsionadora do administrador provoca uma reação empreendedora das pessoas. Quanto mais ele impulsiona, tanto mais elas tendem a tomar iniciativa e responsabilidade no trabalho.
Onde se situar? Qual o estilo de liderança a adotar? Essa questão é simples. Em um modelo burocrático, provavelmente a teoria X seria a mais indicada como estilo de liderança para submeter rigidamente todas as pessoas às regras e regulamentos vigentes. Porém, na medida em que se adota um modelo adaptativo, a teoria Y torna-se imprescindível para o sucesso organizacional. Contudo, independentemente do modelo organizacional, o mundo moderno está abandonando a teoria X e trocando-a definitivamente pela teoria Y.
“Fico decepcionado
quando observo muitos gerentes preocupados em causar uma boa
impressão ao chefe, em vez de se empenharem em fazer a coisa certa
para as pessoas que lideram”.
“Observo pais tentando ser os “melhores amigos” dos filhos em
vez de proporcionarem a liderança de que precisam, com limites, amor,
feedback e disciplina – ou seja, tudo aquilo de que os filhos
desesperadamente precisam para serem pessoas melhores”.
“Conheço líderes em igrejas e sinagogas que parecem mais
preocupados com a freqüência semanal e considerações orçamentárias
do que em ser o líder de que suas congregações necessitam”.
“Muitos
dizem apenas as coisas que as pessoas querem ouvir, em vez do que
elas precisam ouvir, porque não tem coragem moral de contrariá-las,
com receio de que cancelem suas contribuições e/ ou apoio”.
“Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem
entusiasticamente visando atingir objetivos comuns,
inspirando confiança por meio da força do caráter”.
MOTIVAÇÃO
É o processo de influenciar uma pessoa ou grupo, cada qual com suas necessidades distintas a atingir os objetivos da organização, enquanto tenta também atingir objetivos pessoais
É muito difícil conquistar metas e objetivos se ela simplesmente não existe em nosso vocabulário de um administrador.
RESUMO DE TEORIAS DO CONTEÚDO DA MOTIVAÇÃO
As teorias de conteúdo da motivação concentram-se nas necessidades internas que motivam o comportamento. Num esforço para reduzir ou satisfazer suas necessidades, as pessoas agem de determinadas maneiras. Esta abordagem é associada a pensadores como Maslow, McGregor, Herzberg, Atkinson e McClelland.
A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW:
A hierarquia das necessidades de Abraham Maslow, provavelmente recebeu mais atenção dos administradores do que qualquer outra teoria da motivação, já que classifica as necessidades humanas de modo lógico e conveniente, com implicações importantes para os administradores.
Maslow via a motivação humana como uma hierarquia de cinco necessidades, que iam desde as necessidades mais básicas as mais elevadas de auto-realização.
De acordo com Maslow, os indivíduos serão motivados a satisfazer a necessidade que para eles estiver preponderante, dependendo da situação que estiver inserida. Partindo das necessidades físicas, que são as mais básicas, cada necessidade deve ser ao menos parcialmente satisfeita antes do indivíduo desejar satisfazer uma necessidade no próximo nível acima.
Uma conclusão óbvia da teoria de Maslow é que os colaboradores de uma organização precisam de um salário suficiente para alimentar, abrigar e proteger a si mesmos e às suas famílias de um modo satisfatório, bem como de um ambiente de trabalho seguro, antes dos administradores os oferecerem incentivos destinados a dar-lhes estima, sentimentos de participação ou oportunidades de crescimento. As necessidades de segurança incluem estabilidade no trabalho, estar livre de coação ou de tratamento e regras arbitrárias.
Na organização moderna tanto as necessidades fisiológicas como as de estabilidade são em geral (mas nem sempre) atendidas satisfatoriamente. O aspecto seguinte na hierarquia é a necessidade de participar e de ser amado. Isso é sentido com mais força dentro da família, mas também afeta o ambiente de trabalho. A não ser que se vejam como parte integrante da organização, os empregados irão sentir-se frustrados por uma necessidade de participação não atendida e provavelmente não responderão às oportunidades e incentivos de ordem mais elevadas.
Maslow descreveu dois tipos de necessidades de estima, o desejo de realização e competência e o desejo de status e reconhecimento. Em termos organizacionais, as pessoas querem ser boas em seus trabalhos; também querem sentir que estão realizando algo importante quando realizam esse trabalho. Os administradores, podem atender aos dois tipos de necessidades de estima, proporcionando trabalhos que desafiem e que envolvam os colaboradores no estabelecimento de objetivos e nas decisões.
A TEORIA DE FREDERICK HERZBEG:
Herzberg concluiu que a satisfação e a insatisfação no trabalho decorrem de dois conjuntos separados de fatores. Essa teoria foi chamada de teoria dos dois fatores.
Entre os fatores de insatisfação estavam o salário, as condições de trabalho e a política da empresa, todos eles afetavam diretamente o contexto em que o trabalho era realizado. O mais importante desses fatores é a política da empresa, que segundo muitos indivíduos pode ser uma grande causa de ineficiência e ineficácia. Os pontos positivos atribuídos a esses fatores não levavam à satisfação no trabalho, mas meramente à ausência de insatisfação.
Entre os fatores de satisfação (fatores motivantes) estão a realização, o reconhecimento, a responsabilidade e o progresso, todos eles relacionados ao conteúdo do trabalho e às recompensas ao desempenho profissional.
inspirando confiança por meio da força do caráter”.
A liderança não deve ser confundida com direção nem com gerência. Um bom administrador deve ser necessariamente um bom líder. Por outro lado, nem sempre um líder é um administrador. Na verdade, os líderes devem estar presentes no nível institucional, intermediário e operacional das organizações. Todos os setores de uma organização deverão ter um líder.
A liderança é um fenômeno tipicamente social definido como uma influência interpessoal exercida numa dada situação e dirigida através do processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos.
Teorias sobre Liderança
Teorias de Traços de Personalidade
As mais antigas teorias sobre liderança se preocupavam em identificar os traços de personalidade capazes de caracterizar os líderes. O pressuposto era que se poderia encontrar um número finito de características pessoais, intelectuais, emocionais e físicas que identificassem os líderes de sucesso, como:
• Habilidade de interpretar objetivos e missões;
• Habilidade de estabelecer prioridades;
• Habilidade de planejar e programar atividades da equipe;
• Facilidade em solucionar problemas e conflitos;
• Facilidade em supervisionar e orientar pessoas;
• Habilidade de delegar responsabilidades para os outros.
CRÍTICAS
As críticas à teoria de traços de personalidade residem em dois aspectos principais. O primeiro é que as características de personalidade são geralmente medidas de maneira pouco precisa. O segundo é que essa teoria não considera a situação dentro da qual atua a liderança, ou seja, os elementos do ambiente que são importantes para determinar quem será um líder eficaz. Alguns traços de personalidade são importantes em certas situações, mas não em outras. Um líder de empresa pode ser o último a falar em casa. Muitas vezes é a situação que define um líder. Quando a situação se modifica, a liderança passa para outras mãos.
Teoria Sobre Estilos de Liderança
Um dos mais populares expoentes da teoria comportamental, Douglas McGregor, publicou um livro clássico, em que procura mostrar com simplicidade que cada administrador possui uma concepção própria a respeito da natureza das pessoas que tende a moldar o seu comportamento em relação aos subordinados. Ele chegou à conclusão de que há duas maneiras diferentes e antagônicas de encarar a natureza humana. Uma delas é antiga e negativa, baseada na desconfiança nas pessoas. A outra é moderna e positiva, baseada na confiança nas pessoas. McGregor denominou-as, respectivamente, Teoria X e Teoria Y.
Teoria X
O administrador que pensa e age de acordo com a Teoria X tende a dirigir e controlar os subordinados de maneira rígida e intensiva, fiscalizando seu trabalho, pois considera que as pessoas são passivas, indolentes, relutantes e sem qualquer iniciativa pessoal. Nesse estilo de liderança, o administrador pensa que não se deve confiar nas pessoas, porque elas não têm ambição e evitam a responsabilidade. Ele não lhes delega responsabilidades porque acredita que elas são dependentes e preferem ser dirigidas. Com todas essas restrições, o administrador cria um ambiente autocrático de trabalho, uma atitude de desconfiança, vigilância e controle coercitivo que não estimula ninguém a trabalhar. Pessoas tratadas dessa maneira tendem naturalmente a responder com falta de interesse e de estímulo, alienação, desencorajamento, pouco esforço pessoal e baixa produtividade, situação que vai reforçar o ponto de vista do administrador, fazendo-o aumentar ainda mais a pressão, a vigilância e a fiscalização. A ação constrangedora do administrador provoca reação acomodada das pessoas. Quanto mais ele obriga, tanto mais elas tendem a se alienar em relação ao trabalho.
Teoria Y
Já o administrador que pensa e age de acordo com a teoria Y, tende a dirigir as pessoas com maior participação, liberdade e responsabilidade no trabalho, pois considera que elas são aplicadas, gostam de trabalhar e têm iniciativa própria. Ele tende a delegar e a ouvir opiniões, pois acredita que as pessoas sejam criativas e habilidosas. Compartilha com elas os desafios do trabalho, porque pensa que elas são capazes de assumir responsabilidades, com autocontrole e autodireção no seu comportamento. Esse estilo de administrar tende a criar um ambiente democrático de trabalho e oportunidades para que as pessoas possam satisfazer suas necessidades pessoais mais elevadas através do alcance dos objetivos organizacionais. Pessoas que trabalham com respeito, confiança e participação tendem a responder com iniciativa, prazer em trabalhar, dedicação, envolvimento pessoal, entusiasmo e elevada produtividade em seu trabalho. A situação impulsionadora do administrador provoca uma reação empreendedora das pessoas. Quanto mais ele impulsiona, tanto mais elas tendem a tomar iniciativa e responsabilidade no trabalho.
Onde se situar? Qual o estilo de liderança a adotar? Essa questão é simples. Em um modelo burocrático, provavelmente a teoria X seria a mais indicada como estilo de liderança para submeter rigidamente todas as pessoas às regras e regulamentos vigentes. Porém, na medida em que se adota um modelo adaptativo, a teoria Y torna-se imprescindível para o sucesso organizacional. Contudo, independentemente do modelo organizacional, o mundo moderno está abandonando a teoria X e trocando-a definitivamente pela teoria Y.
“Fico decepcionado
quando observo muitos gerentes preocupados em causar uma boa
impressão ao chefe, em vez de se empenharem em fazer a coisa certa
para as pessoas que lideram”.
“Observo pais tentando ser os “melhores amigos” dos filhos em
vez de proporcionarem a liderança de que precisam, com limites, amor,
feedback e disciplina – ou seja, tudo aquilo de que os filhos
desesperadamente precisam para serem pessoas melhores”.
“Conheço líderes em igrejas e sinagogas que parecem mais
preocupados com a freqüência semanal e considerações orçamentárias
do que em ser o líder de que suas congregações necessitam”.
“Muitos
dizem apenas as coisas que as pessoas querem ouvir, em vez do que
elas precisam ouvir, porque não tem coragem moral de contrariá-las,
com receio de que cancelem suas contribuições e/ ou apoio”.
“Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem
entusiasticamente visando atingir objetivos comuns,
inspirando confiança por meio da força do caráter”.
MOTIVAÇÃO
É o processo de influenciar uma pessoa ou grupo, cada qual com suas necessidades distintas a atingir os objetivos da organização, enquanto tenta também atingir objetivos pessoais
É muito difícil conquistar metas e objetivos se ela simplesmente não existe em nosso vocabulário de um administrador.
RESUMO DE TEORIAS DO CONTEÚDO DA MOTIVAÇÃO
As teorias de conteúdo da motivação concentram-se nas necessidades internas que motivam o comportamento. Num esforço para reduzir ou satisfazer suas necessidades, as pessoas agem de determinadas maneiras. Esta abordagem é associada a pensadores como Maslow, McGregor, Herzberg, Atkinson e McClelland.
A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW:
A hierarquia das necessidades de Abraham Maslow, provavelmente recebeu mais atenção dos administradores do que qualquer outra teoria da motivação, já que classifica as necessidades humanas de modo lógico e conveniente, com implicações importantes para os administradores.
Maslow via a motivação humana como uma hierarquia de cinco necessidades, que iam desde as necessidades mais básicas as mais elevadas de auto-realização.
De acordo com Maslow, os indivíduos serão motivados a satisfazer a necessidade que para eles estiver preponderante, dependendo da situação que estiver inserida. Partindo das necessidades físicas, que são as mais básicas, cada necessidade deve ser ao menos parcialmente satisfeita antes do indivíduo desejar satisfazer uma necessidade no próximo nível acima.
Uma conclusão óbvia da teoria de Maslow é que os colaboradores de uma organização precisam de um salário suficiente para alimentar, abrigar e proteger a si mesmos e às suas famílias de um modo satisfatório, bem como de um ambiente de trabalho seguro, antes dos administradores os oferecerem incentivos destinados a dar-lhes estima, sentimentos de participação ou oportunidades de crescimento. As necessidades de segurança incluem estabilidade no trabalho, estar livre de coação ou de tratamento e regras arbitrárias.
Na organização moderna tanto as necessidades fisiológicas como as de estabilidade são em geral (mas nem sempre) atendidas satisfatoriamente. O aspecto seguinte na hierarquia é a necessidade de participar e de ser amado. Isso é sentido com mais força dentro da família, mas também afeta o ambiente de trabalho. A não ser que se vejam como parte integrante da organização, os empregados irão sentir-se frustrados por uma necessidade de participação não atendida e provavelmente não responderão às oportunidades e incentivos de ordem mais elevadas.
Maslow descreveu dois tipos de necessidades de estima, o desejo de realização e competência e o desejo de status e reconhecimento. Em termos organizacionais, as pessoas querem ser boas em seus trabalhos; também querem sentir que estão realizando algo importante quando realizam esse trabalho. Os administradores, podem atender aos dois tipos de necessidades de estima, proporcionando trabalhos que desafiem e que envolvam os colaboradores no estabelecimento de objetivos e nas decisões.
A TEORIA DE FREDERICK HERZBEG:
Herzberg concluiu que a satisfação e a insatisfação no trabalho decorrem de dois conjuntos separados de fatores. Essa teoria foi chamada de teoria dos dois fatores.
Entre os fatores de insatisfação estavam o salário, as condições de trabalho e a política da empresa, todos eles afetavam diretamente o contexto em que o trabalho era realizado. O mais importante desses fatores é a política da empresa, que segundo muitos indivíduos pode ser uma grande causa de ineficiência e ineficácia. Os pontos positivos atribuídos a esses fatores não levavam à satisfação no trabalho, mas meramente à ausência de insatisfação.
Entre os fatores de satisfação (fatores motivantes) estão a realização, o reconhecimento, a responsabilidade e o progresso, todos eles relacionados ao conteúdo do trabalho e às recompensas ao desempenho profissional.
inspirando confiança por meio da força do caráter”.
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